Внедрили дисциплину и правила денег,
что позволило вырасти с 6 млн до 15,8 млн выручки
Компания: «Ганс»
→ Ниша: Продажа автомобильных запчастей
→ Владельцы: Оленин Илья и Столяров Владимир
→ Коуч: Ольга Семенкова
Хотели научиться правильному управлению деньгами, так как на момент сотрудничества платеж по долгам составлял 33% от оборота. Долги и кредиты превышали сумму ежемесячного оборота в десятки раз.
ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ
Сделали аудит и внедрили отчеты
Работа началась с управленческой отчетности и расчета модели распределения денег — нужно было понять причины такой закредитованности и где нарушаются правила денег. Для этого создали все необходимые управленческие отчеты, изучали цифры!
Посчитали сумму всех кредитов
Собрав данные по финансовой деятельности компании, поняли, сколько денег она тратит на проценты по кредитам и займам. Выяснилось, что:
→ 30% долга — кредит за недвижимость;
→ 70% долга — займы и банковские кредиты.
→ Ежемесячный платеж: 2 000 000 рублей
Компания закупает машины в Англии на аукционе и продает их на запчасти.
Провели серию разговоров об управлении деньгами
Кассовый разрыв был связан с процентами по кредитам и займам, которые компания выплачивала, а также необходимо было платить поставщикам.
Компания получала выручку в 6 млн рублей, а маржа составляла 50%. С маржи также выплачивались налоги и долги, зарплата, расходы на маркетинг. Конечно, такие выплаты и приводили к тому самому кассовому разрыву.
Мы утвердили новую финмодель, согласно которой дивиденды начали начисляться системно без ущерба для оборотных средств.
Владельцы забирали дивиденды из оборота
Владельцы считали, что бизнес должен приносить им доход, который они хотят. С оборота компании они брали по 10% каждый (в компании 2 владельца) — это и приводило их к кассовым разрывам.
Посчитали точку безубыточности
Точка безубыточности была далека от реальности: платежи по кредиту съедали 70% маржи, а расходы компании и дивиденды превышали ее, что приводило к накоплению убытков и невозможности инвестировать в собственный товар.
Наш коуч Ольга и владельцы компании Илья и Владимир посчитали Точку безубыточности: она дала точное понимание, сколько и на какие цели нужно денег. Это позволило контролировать расходы компании и дивиденды.
Также составили график выплаты кредитов, чем остановили накопление убытков, и появилась возможность инвестировать больше денег в товар.
Внедрили МРД (Модель распределения денег)
Было отсутствие четкого понимания финансов: не было системы распределения денег, что мешало контролировать расходы и понимать, куда уходят средства.
Ввели еженедельную систему распределения денег по фондам, что позволило:
→ Визуализировать финансовую картину;
→ Повысить мотивацию к росту доходов для владельцев и команды.
Внедрили Управленческий учет
Внедрение БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) позволило компании точно прогнозировать поступления и расходы на ближайший период, а также предотвратить кассовые разрывы.
Благодаря введенной системе управленческого учета, клиент смог планировать инвестиции в развитие бизнеса, учитывая финансовые возможности компании.
Это сыграло роль поворотной точки для того, чтобы бюджетирование стало неотъемлемой частью планирования в компании.
Работа с фондами и применение инструментов дохода привели к росту дохода в 2,5 раза.
Создали KPI для производства
Не было системы измерения эффективности производственных процессов, что делало невозможным оптимизировать ресурсы и увеличить скорость выполнения задач.
Мы разделили процесс на отдельные этапы (косметическая обработка, фотосъемка, заведение карточки в программу учета и т.д.) и определили KPI для каждого из них.
Внедрили сервис ProfitJet
Внедрили систему управления ценообразованием и ассортиментом ProfitJet.
Благодаря сервису, избавились от неликвидных товаров и сократили ассортимент с 20 000 до 4000 наименований рентабельных и ходовых позиций.
Теперь в программе ProfitJet производится анализ, выявляющий наиболее необходимые позиции. Это позволяет формировать более эффективные закупки, покупая только необходимые автомобили, а не все автомобили которые ранее покупались на основании собственного опыта и которые были в предложении на аукционе.
Сейчас маржа находится под пристальным вниманием
Продажи шли по рыночной цене без учета, что финансовая ситуация требовала продавать по более высокой цене, что приводило к неэффективному ценообразованию и потере прибыли.
Сейчас Компания поменяла подход: и построила эффективную систему ценообразования, которая отталкивается от финансовой модели.
Примеры KPI
Чек-листы по доходу
ИТОГИ РАБОТЫ
ДО
ПОСЛЕ
ОБОРОТ
6 000 000
15 800 000
МАРЖА
Нет фокуса
8 374 000
КРЕДИТЫ
66% от маржи
28% от маржи
ДИВИДЕНДЫ
Брали с нарушением фин. модели
Растут без нарушений фин. модели
ПОЗИЦИИ
20 000 (16 000 неликвид)
6 000 эффективных позиций
ДИВИДЕНДЫ
Брали с нарушением фин. модели
Растут без нарушений фин. модели
ПОЗИЦИИ
20 000 (16 000 из них неликвид)
6 000 эффективных позиций
→ Расписан план по уменьшению кредитной нагрузки;
→ Научились разумно относиться к кредитам;
→ Уменьшили неликвид, освободив 80% ассортимента, и сфокусировались на закупке самого эффективного товара;
→ Внедрили финплан и копят деньги;
→ Владельцы довольны, имеют прозрачность и дисциплину в финансах и теперь спокойно развивают компанию.
Запишитесь на бесплатную онлайн-экскурсию
по идеальной системе управления финансами
© Profit, 2023
ИП Понамарев Анатолий Иванович, ИНН 391503542208
Остались вопросы? Свяжитесь с нами!
© Profit, 2023
ИП Понамарев Анатолий Иванович, ИНН 391503542208
Записаться на
консультацию