Бюджет закупок: как рассчитать объём и график оплат
Закупка начинается с потребности в товаре или сырье, но заканчивается платежами. Между ними — остатки, уже оформленные заказы, сроки поставки и условия оплаты. Если учитывать только желаемые продажи, можно купить лишнее. Если смотреть только на деньги на счёте — пропустить нужный заказ и остановить работу.
Разберём, как собрать бюджет закупок в двух частях: количество необходимых поступлений и деньги по датам. В учебном примере стоимость новых закупок за три месяца составит 390 000 ₽, а выплаты за эти месяцы — 405 000 ₽. Это не ошибка: в расчёте есть старый долг и отсрочка части новых платежей.
Чем план закупок отличается от графика оплат
План закупок отвечает, сколько и когда должно поступить на склад. Денежный график показывает, когда платить поставщику. Поставка может быть оплачена заранее, при получении или позднее. Поэтому стоимость заказов одного месяца не обязана совпадать с его выплатами.
Покупка товара также не равна всей сумме расходов в отчёте о прибыли за тот же месяц: непроданный запас остаётся отдельным ресурсом бизнеса. Контроль денег и контроль управленческого баланса дополняют друг друга. Наличие товара на складе не означает, что им можно оплатить аренду или другие обязательства.
В материалах Ирины Нарчемашвили запасы и сроки расчётов с поставщиками рассматриваются вместе с денежным потоком. Практический вопрос — не только «выгодно ли купить», но и «сколько средств будет связано в товаре и когда понадобится оплата».
Какие данные собрать перед расчётом
Сначала выберите период и единицу учёта. Для готового товара это могут быть штуки, для сырья — килограммы или метры. Не складывайте разные позиции в одну количественную строку. Для производства потребность в сырье выводится из плана выпуска и норм расхода конкретной технологии, а не напрямую из количества проданных изделий.
Подготовьте по каждой позиции:
- прогноз продаж или производственного потребления по периодам;
- фактический доступный остаток и отдельно брак, заблокированные партии и уже зарезервированное количество;
- подтверждённые поступления по ранее оформленным заказам;
- целевой остаток на конец периода и обоснование его величины;
- цену, размер партии, срок поставки, условия оплаты и старые неоплаченные поставки.
Целевой запас не задаётся одним процентом для всех компаний. Он зависит от спроса, времени пополнения, надёжности поставок и последствий нехватки. При этом запас стоит денег. Компромисс между избыточными остатками и риском дефицита описан в материале ACCA по управлению запасами.
Как рассчитать потребность в поступлениях
Для простой модели без возвратов, потерь и перемещений используйте равенство: остаток на конец = остаток на начало + поступления − продажи. Отсюда необходимое поступление: план продаж + целевой остаток на конец − остаток на начало.
Если часть поступлений уже подтверждена, вычтите её из этой потребности, чтобы не заказать те же товары дважды. Отрицательный результат не означает отрицательную закупку: новый заказ может не потребоваться, а существующий избыток нужно отдельно разобрать. Отмену ранее оформленных заказов нельзя считать выполненной только потому, что таблица показала лишнее.
Возьмём условный товар по закупочной цене 5 000 ₽ за штуку. На начало первого месяца доступно 20 штук. Возвратов, списаний и ранее заказанных, но ещё не полученных партий нет. Все нужные поставки в примере поступают до соответствующих продаж. Целевые остатки выбраны для иллюстрации, это не норматив.
| Период | Продажи, шт. | Остаток на начало, шт. | Цель на конец, шт. | Нужно получить, шт. |
|---|---|---|---|---|
| Месяц 1 | 30 | 20 | 10 | 20 |
| Месяц 2 | 40 | 10 | 10 | 40 |
| Месяц 3 | 20 | 10 | 8 | 18 |
Например, для первого месяца: 30 + 10 − 20 = 20 штук. Проверка: 20 + 20 − 30 = 10 штук на конец. Этот остаток становится началом следующего месяца.
План поступлений — 20, 40 и 18 штук. При неизменной цене стоимость новых закупок составит соответственно 100 000, 200 000 и 90 000 ₽; всего 78 штук и 390 000 ₽. За три месяца планируется продать 90 штук: 20 + 78 − 90 = 8 штук останется на складе.
Это бюджет одного товара, без доставки, хранения, налоговых расчётов и других сопутствующих платежей. В рабочий бюджет их нужно добавить по фактическим условиям компании. Цена 5 000 ₽ — готовое входное значение примера; налоговые ставки или порядок учёта из неё не выводятся.
Как перевести закупки в денежный график
Предположим, что по каждой новой поставке половина суммы выплачивается в месяце получения, вторая половина — в следующем. В первом месяце также нужно погасить 60 000 ₽ долга за ранее полученный товар. Для примера новые заказы оформляются и поступают в одном месяце; при долгой поставке месяцы заказа, аванса и получения придётся разделить.
| Период | Старые поставки, ₽ | Новые поставки, ₽ | Всего выплат, ₽ |
|---|---|---|---|
| Месяц 1 | 60 000 | 50 000 | 110 000 |
| Месяц 2 | 50 000 | 100 000 | 150 000 |
| Месяц 3 | 100 000 | 45 000 | 145 000 |
| Месяц 4: только погашение остатка | 45 000 | 0 | 45 000 |
В столбце старых поставок со второго месяца показана вторая половина предыдущей покупки. Например, во втором месяце оплачивается 50 000 ₽ по первой поставке и 100 000 ₽ по второй. Четвёртая строка показывает только оставшийся платёж по третьей закупке; новые закупки четвёртого месяца здесь не планируются.
За первые три месяца выплаты равны 110 000 + 150 000 + 145 000 = 405 000 ₽. Сверка: старый долг 60 000 + новые закупки 390 000 − неоплаченный остаток 45 000 = 405 000 ₽. После последнего платежа суммарно уйдёт 450 000 ₽, включая исходный долг.
Для решения об оплате перенесите суммы на реальные даты в платёжный календарь. Итог месяца не показывает, хватит ли денег в день аванса. Сравните выплаты с прогнозом поступлений и кассового разрыва, включая уже принятые обязательства бизнеса.
Что проверить, если продажи окажутся ниже плана
Допустим, в первом месяце вместо 30 штук продали 24, а поставку 20 штук уже получили. Фактический остаток будет 20 + 20 − 24 = 16 штук, на 6 больше цели. При принятой одинаковой закупочной цене это 30 000 ₽ стоимости дополнительных шести единиц на складе. Это не новые свободные деньги и не обязательно безвозвратный убыток.
Если прогноз второго месяца остаётся 40 штук, а целевой остаток — 10, потребность в поступлении меняется: 40 + 10 − 16 = 34 штуки вместо 40. Разница — 6 штук, или 30 000 ₽ стоимости новых закупок.
Если второй заказ ещё можно изменить и условия оплаты остаются прежними, его сумма снизится с 200 000 до 170 000 ₽. Выплаты второго месяца тогда составят 50 000 + 85 000 = 135 000 ₽ вместо 150 000 ₽. Ещё 15 000 ₽ разницы придётся на следующую половину оплаты. Не записывайте все 30 000 ₽ как немедленное высвобождение денег: часть эффекта проявится позже.
Если заказ уже нельзя изменить, модель должна сохранить подтверждённые поставки и платежи. Тогда нужны другие решения по остаткам, срокам следующих заказов и продажам. Само снижение плановой строки не уменьшает обязательства.
Как встроить бюджет закупок в управление
В методологии Ирины закупки товара и сырья проходят по внутренним критериям компании. Для обоснования расхода важны остатки, сумма, сроки и ожидаемый результат. Составьте заявку на расход с расчётом потребности и графиком платежей, а не только со счётом поставщика.
- Сверьте фактические остатки с учётными и уточните, что реально доступно к продаже или производству.
- Сопоставьте прогноз с уже подтверждёнными заказами клиентов и сезонностью.
- Рассчитайте поступления по каждой позиции и сроки оформления заказов с учётом доставки.
- Проверьте денежные даты, старый долг и связь с денежным циклом.
- Назначьте ответственного и пересматривайте план при изменении спроса, цены, сроков или доступного остатка.
Крупная партия со скидкой может требовать больше денег и расходов на хранение. Сравнивайте общую экономику и сроки, а не только цену единицы. Целевой запас и лимит оплаты должны быть обоснованы для вашего бизнеса; готовая таблица сама по себе не гарантирует прибыль или отсутствие дефицита.
Связать закупки, фонды, отчётность и регулярные решения команды помогает система управления финансами бизнеса «Профит в кармане».