Бюджет нового направления: сколько денег нужно до первых результатов
На запуск направления запланировали 240 000 ₽ и выделили 450 000 ₽ из денег компании. Кажется, запас достаточный. Но после открытия могут понадобиться ещё несколько месяцев поддержки, пока поступления от покупателей начнут покрывать выплаты.
В методологии Ирины Нарчемашвили экономику направлений смотрят отдельно и затем сводят в общий отчёт собственника. Так видно, сколько ресурсов новый проект получает от действующего бизнеса. Начните с денежного бюджета запуска и лимита, который компания может выделить с учётом своих обязательств.
Соберите выплаты и поступления по месяцам
Вынесите в отдельные строки три группы.
- Разовый запуск. Оборудование, подготовка помещения, настройка процессов и другие платежи до начала работы. Отметьте уже оплаченные суммы и обязательства с известными сроками.
- Работа после открытия. Команда, сервисы, реклама, закупки и прочие выплаты. Для каждой статьи проверьте, меняется ли она с объёмом заказов и когда её нужно оплачивать.
- Деньги от покупателей. Укажите ожидаемые даты оплат с учётом авансов, отсрочек и постепенного выхода на объём. Для числа сделок можно использовать расчёт плана продаж.
Если направление использует общий офис и людей компании, проверьте, возникнут ли дополнительные выплаты или уменьшится результат другого направления. Например, существующий сотрудник может потребоваться в проекте на полную загрузку, и прежнюю работу придётся кому-то передать. ACCA разбирает, как учитывать расходы и упущенные возможности при выборе проекта, в материале о затратах для принятия решения.
Найдите максимальную потребность в поддержке
Учебный пример. Разовый запуск стоит 240 000 ₽. До него покупатели ещё не платят. Затем на четыре месяца составлен следующий прогноз. «Выплаты» — готовые суммы всех платежей проекта в рамках примера. Предполагаем, что они включают закупки, команду и связанные обязательные платежи, аренду, сервисы и рекламу. Ставки налогов в примере не рассчитываем. Общие выплаты действующего бизнеса ведутся в его собственном плане.
В последнем столбце суммируем денежный результат с начала проекта. Отрицательная сумма показывает, сколько денег потребуется от компании к концу периода.
| Период | Поступления, ₽ | Выплаты, ₽ | Разница, ₽ | Накопленный итог, ₽ |
|---|---|---|---|---|
| До открытия | 0 | 240 000 | −240 000 | −240 000 |
| Месяц 1 | 0 | 130 000 | −130 000 | −370 000 |
| Месяц 2 | 90 000 | 150 000 | −60 000 | −430 000 |
| Месяц 3 | 180 000 | 180 000 | 0 | −430 000 |
| Месяц 4 | 240 000 | 200 000 | 40 000 | −390 000 |
В третьем месяце поступления равны выплатам, а в четвёртом превышают их на 40 000 ₽. Наибольшая потребность в деньгах по остаткам на конец месяца — 430 000 ₽. К концу четвёртого месяца из вложенных денег ещё не вернулось 390 000 ₽.
При лимите поддержки 450 000 ₽ минимальный остаток по этому помесячному плану равен 20 000 ₽. Перед запуском разнесите реальные оплаты внутри месяцев в платёжный календарь. Если выплаты наступают раньше поступлений, внутри месяца может потребоваться больше 430 000 ₽.
Проверьте более медленный старт продаж
Сохраним даты и выплаты из примера, а поступления со второго по четвёртый месяц уменьшим на 25%. Получим 67 500, 135 000 и 180 000 ₽. Такой сценарий можно использовать для проверки запаса. Он основан на выбранном допущении о поступлениях и требует уточнения по реальному спросу.
| За запуск и четыре месяца | Базовый план, ₽ | Поступления ниже на 25%, ₽ |
|---|---|---|
| Все поступления | 510 000 | 382 500 |
| Все выплаты, включая запуск | 900 000 | 900 000 |
| Невозмещённые вложения к концу периода | 390 000 | 517 500 |
| Максимальная поддержка на конец месяца | 430 000 | 517 500 |
| Остаток от лимита 450 000 ₽ в худший месяц | 20 000 | −67 500 |
При таком старте лимит в 450 000 ₽ будет превышен. Дополнительная потребность к концу четвёртого месяца составит 67 500 ₽. Уже ко второму месяцу накопленный итог снизится до −452 500 ₽, поэтому пересмотреть проект нужно до следующей оплаты.
Обсудите, какие этапы запуска можно перенести, какие затраты зависят от продаж и что придётся оплатить даже при остановке. Если план предполагает уменьшение выплат, внесите суммы и даты в отдельный сценарий и пересчитайте остатки.
Зафиксируйте предел поддержки и дату проверки
До первого платежа на финансовой коллегии определите доступную сумму поддержки, ответственного за результат и даты сверки. Укажите, при каких показателях команда должна вернуться к решению о продолжении проекта. Например, это может быть объём оплаченных заказов к дате или превышение согласованного лимита.
Сопоставьте бюджет запуска с прогнозом денег всей компании. В общем прогнозе учитывайте фактические платежи проекта внешним получателям. Если деньги переводятся между своими счетами, такой перевод сам по себе не уменьшает общий денежный остаток компании. По завершении периода сверьте фактические поступления и выплаты и обновите прогноз будущих месяцев.
Для первой версии достаточно списка разовых платежей и нескольких месяцев работы после открытия. На курсе «Профит в кармане» этот бюджет можно связать с экономикой направлений, системой фондов и регулярным контролем собственника.